Chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh - VnExpress Kinh doanh

CMO là ai? Lương của CMO cao bao nhiêu?

📷
Thương hiệu là thứ “huy chương” vô giá được đánh đổi bằng tâm huyết của những người làm nghề kinh doanh. Chữ “tín” có sức mạnh gặt hái của cải, là giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp muốn trao gửi tới khách hàng. Bạn đã từng nghe tới cái tên CMO - người lặng thầm “giữ lửa” cho thương hiệu doanh nghiệp?
Vậy CMO là gì? Các yêu cầu công việc và mức lương của CMO là bao nhiêu? Đã có những CMO nào tại Việt Nam được vinh dự “xướng tên” vì bảng thành tích quá ấn tượng? Bạn đọc hãy cùng tìm hiểu câu trả lời qua bài viết dưới đây của HRchannels nhé.

I. CMO là gì?

CMO là viết tắt của cụm từ Chief Marketing Officer, chỉ chức danh Giám đốc Marketing hay Giám đốc tiếp thị - chức vụ quản lý cấp cao trong đội ngũ C – suit của doanh nghiệp.
CMO là người đảm trách toàn bộ hoạt động Marketing của doanh nghiệp bao gồm việc nâng cấp thương hiệu sản phẩm và các chiến dịch chăm sóc khách hàng. Tựu chung lại, CMO hay Giám đốc Marketing là dấu gạch nối quan trọng giữa bộ phận Marketing với các phòng ban khác trong doanh nghiệp như Phòng Quan hệ khách hàng, Phòng kế toán, Phòng Thiết kế và Phát triển sản phẩm, Phòng Truyền thông,… nhằm đảm bảo các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp “thuận buồm xuôi gió”.

II. Mức lương của CMO

1. Yêu cầu công việc của CMO

CMO hay giám đốc Marketing phải đảm trách các nhiệm vụ đa nhiệm và phải nắm vững các chuyên môn phức tạp như triển khai chiến dịch Marketing, quản trị thương hiệu, truyền thông thương hiệu, quan hệ công chúng, phát triển sản phẩm và các kênh phân phối,… Nói đến đây, hẳn là bạn đọc đã hiểu đôi điều về chuyên môn cấp cao và bề dày kiến thức đa lĩnh vực của CMO phải không nào?
Dưới đây là yêu cầu công việc của một CMO mà HRchannels đã tiến hành tổng hợp:
CMO cần hiểu rõ về hoạt động Marketing trong quản trị thương hiệu và mục tiêu cuối cùng là giữ chân khách hàng tiềm năng.
Suy cho cùng, Marketing cũng chính là hoạt động trao gửi niềm tin về “chữ tín” của doanh nghiệp với khách hàng, để đưa những đứa con tinh thần của họ đến gần hơn với công chúng. Hay nói cách khác, mục tiêu của những người làm Marketing không phải là lợi nhuận, mà là sự ủng hộ nhiệt liệt của người tiêu dùng đối với các dòng sản phẩm của tập đoàn tung ra thị trường.
Họ cần hiểu và hoạch định rõ lối đi nào mà doanh nghiệp cần: Marketing truyền thống hay Marketing Online. Ngoài ra, việc nghiên cứu bức tranh tài chính của doanh nghiệp cũng cho CMO vạch ra các chiến dịch tiếp thị sản phẩm và quảng bá thương hiệu một cách rõ ràng hơn.
📷
>>> Xem thêm: Giám đốc marketing: 8 nhiệm vụ không thể bỏ qua
CMO cần gìn giữ mối quan hệ hòa hảo với không chỉ khách hàng, các nhà đầu tư mà còn cả trong chính nội bộ doanh nghiệp mình, trong đó có CEO (Tổng Giám đốc), CFO (Giám đốc tài chính), CHRO (giám đốc nhân sự), đặc biệt với CTO (Giám đốc công nghệ) và CCO (Giám đốc kinh doanh ).
Cụ thể, Marketing trong thời đại mới tận dụng công nghệ số đẩy mạnh truyền thông sản phẩm. Tiếp thị Online là kênh tiếp thị hiệu quả nên việc tạo ra nhiều sản phẩm truyền thông đa phương tiện (kết hợp giữa text, hình ảnh, âm thanh sinh động) có thể thu hút khách hàng tiềm năng và việc gia tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng chỉ còn là vấn đề thời gian.
Bạn thử nghĩ xem vì đâu mà KFC, Pizza Hut, Kentucky, Lotteria,... hay các hãng bột giặt, nước rửa bát, sữa tắm,... dù đã ra đời rất lâu nhưng chưa bao giờ nguôi sức hút đối với người tiêu dùng? Điều đó hoàn toàn được lý giải bằng bao bì bắt mắt và các thế hệ sản phẩm ra đời với tính năng ngày càng vượt trội và tiện ích với người dùng.
Giám đốc kinh doanh hỗ trợ việc chốt doanh số - kết quả đầu ra của toàn bộ các chiến dịch truyền thông và quảng bá thương hiệu.
Rõ ràng, các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết chặt chẽ với nhau nhằm đảm bảo doanh nghiệp vận hành đúng hướng và doanh số cải thiện theo từng tháng, từng quý nên nếu giỏi ăn nói, điều mà CMO có được không chỉ là những con số tăng trưởng định kỳ mà còn là sự tín nhiệm của nhân viên đến từ các bộ phận của doanh nghiệp.
Giám đốc Marketing (CMO) hiểu rất rõ về khẩu hiệu “vui lòng khách đến – vừa lòng khách đi”. Bởi vậy, CMO cần hiểu rõ các thông tin về khách hàng tiềm năng của họ từ nhu cầu, sở thích, thói quen tiêu dùng đến ngân sách tài chính.
Thời đại kinh doanh 4.0 rất cần người làm Marketing phải liên tục đổi mới bằng tư duy sáng tạo. Sáng tạo vừa là nguồn cơn, vừa là hệ quả của áp lực cạnh tranh. Sức ép này mang lại cơ hội công bằng cho những người lao tâm khổ tứ trong công cuộc cải thiện tỷ lệ chuyển đổi của khách hàng nếu họ biết nhận ra điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược truyền thông và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Tư duy sáng tạo sẽ sản sinh ra những phiên bản hoàn hảo hơn của sản phẩm – kết quả của quá trình đồng sáng tạo của khách hàng và bộ phận Marketing.
Tưởng chừng như vấn đề nhân lực nằm ngoài tầm kiểm soát của một CMO. Tuy nhiên, họ với vai trò là người lãnh đạo Phòng Marketing cần đề xuất kế hoạch tuyển dụng nhân sự bộ phận Marketing với Giám đốc nhân sự (CHRO) nhằm tuyển dụng được đội ngũ chất xám giúp nâng tầm thương hiệu và tối ưu hóa lợi nhuận từ các chiến dịch quảng cáo.
Như các bạn đã biết, nghiên cứu thị trường là một hoạt động không thể thiếu của Marketing. Đó chính là việc tìm hiểu khách hàng – chủ thể trung tâm của các hoạt động thương mại. Nếu không có phương pháp nghiên cứu thị trường phù hợp, bạn CMO sẽ không thể tiếp tục giữ chân khách hàng bởi khách hàng sẽ thờ ơ với bất cứ sản phẩm nào không thuộc mối quan tâm của họ.
Chưa kể rằng, trên thị trường có biết bao thương hiệu đang cạnh tranh cùng họ. Vì vậy, hoạt động nghiên cứu thị trường giúp CMO “biết người biết ta”
Có kinh nghiệm ở vị trí Giám đốc Marketing hoặc các vị trí tương tự
Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Truyền thông, Marketing hoặc các lĩnh vực tương tự.
📷

2. Mức lương của CMO cao bao nhiêu?

Bạn có tin giám đốc Marketing là nhân sự khó tìm? Có phải ai cũng có thể đảm đương công việc sử dụng nhiều chất xám và đầy áp lực của CMO?
CMO hay Giám đốc tiếp thị là nhân sự cấp cao của tổ chức nên mức lương của họ cần “xứng tầm” với nỗ lực họ đã cất công xây dựng.
Theo thống kê của Vietnam Salary, CMO nhận mức lương thấp nhất là 10 triệu đồng và cao nhất là 120 triệu đồng phụ thuộc vào background (trình độ học vấn) và bề dày kinh nghiệm chuyên môn. Trong đó có một khoảng đáng nhấn mạnh dao động từ 28.5 – 43.3 triệu đồng cho nhân sự mức từ trung bình thấp đến trung bình cao.
Chưa kể rằng, bên cạnh mức lương nghìn đô, các CMO còn nhận được hưởng những chính sách đãi ngộ vô cùng hấp dẫn và cơ hội thăng tiến rộng mở trước mắt. Nếu sở hữu ít nhất từ 1 đến 2 ngoại ngữ, họ có thể được cử sang nước ngoài công tác, nhằm giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và tiếng tăm ở quốc gia sở tại.
📷

III. Một vài CMO nổi tiếng tại Việt Nam

1. Ông Phan Minh Tiên – CMO của Vinamilk

Sở hữu 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Marketing và quản trị thương hiệu, từng đảm nhiệm cương vị CMO – Giám đốc Marketing của Samsung Việt Nam và Phó Tổng Giám đốc phụ trách ngành thực phẩm của Unilever Việt Nam, ông Phan Minh Tiên hưởng niềm vui ngập tràn “như đang được uống khá nhiều sữa” với quyết định “đầu quân” cho Vinamilk – Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - doanh nghiệp đi đầu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG tại Việt Nam.
Mặc cho các lịch trình bận rộn của một doanh nhân, nhưng CMO sinh năm 1970 này rất biết cách cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc. Ông coi “xây dựng gia đình cũng như xây dựng một công ty” và “bỏ qua những cảm xúc thông thường để vun vén hạnh phúc”.
Người ta thường nói “thành công đằng sau người đàn ông luôn là người phụ nữ”. Phải chăng “thuận vợ thuận chồng tát bể đông cũng cạn”? Người vợ xuất sắc của ông Phan Minh Tiên, chị Nguyễn Thị Việt Thanh là Cựu Giám đốc thương hiệu ngành hàng chăm sóc da của Unilever và sau đó tham gia đội ngũ quản trị Marketing của khu vực Đông Nam Á. Sau đó, chị trở thành Giám đốc điều hành của Anphabe – Công ty tiên phong trong khu vực về giải pháp nhà tuyển dụng. Có phải cặp vợ chồng này đã truyền lửa cho nhau trong lĩnh vực Marketing - Quản trị thương hiệu hay không?
Được mệnh danh là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam với tài sản hiện tại là 9,60 Tỷ VNĐ, ông Phan Minh Tiên đã coi ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG là “nghiệp” của cả đời mình và liên tục cho ra đời các sản phẩm mới của Vinamilk đặc biệt là dòng sữa tươi organic cao cấp theo tiêu chuẩn hữu cơ USDA (United Stated Department of Agriculture – Bộ Nông Nghiệp Hoa Kỳ), giàu dinh dưỡng từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe và nâng cao thể trạng của người Việt.

2. Ông Lê Tùng - CMO Công ty CP Tập đoàn Sunhouse

Với khẩu hiệu “Chinh phục người tiêu dùng bằng chất lượng”, Sunhouse là cái tên đã khá quen thuộc trên thị trường thiết bị gia dụng của người Việt.
Để các dự án thắng đậm với lãi suất 100%, ông Lê Tùng chia sẻ về chiến lược Marketing của Sunhouse và bí kíp giữ doanh số ở trạng thái bền vững là “làm thế nào để tương tác trực tiếp với khách hàng, đồng thời tạo ra trải nghiệm tốt nhất và giúp thương hiệu có sự gắn kết với họ”.
Bên cạnh đó, chia sẻ về bí quyết giữ tệp khách hàng, ông Lê Tùng bày tỏ “Khi bán được cho một khách hàng, doanh nghiệp cần biết được khi nào họ sẽ lại cần mình. Khách hàng đó đã mua bao nhiêu lần? Làm thế nào để họ quay trở lại và thời điểm họ quay lại là khi nào?” Câu nói đó của CMO Lê Tùng cho thấy vai trò của việc chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng quyết định đến con số tăng trưởng lợi nhuận như thế nào phải không?
Có thể nói, những triết lý giản đơn mà vị CMO dạn dày kinh nghiệm của Sunhouse đều đến từ tâm huyết của một người cả đời tôn sùng “nghiệp” nghiên cứu cách thức làm hài lòng khách hàng trong mối tương quan với việc quản trị thương hiệu và quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp, khiến những người theo nghiệp kinh doanh lấy làm bài học sáng giá.
📷

3. Ông Nguyễn Mạnh Tấn – Giám đốc Marketing Công ty CP Công nghệ Haravan

Ông Nguyễn Mạnh Tấn hiện đang đảm nhiệm chức vụ CMO – Giám đốc Marketing của công ty Cổ phần Công nghệ Haravan, công ty sở hữu nền tảng Chatbot Harafunnel – Công cụ trả lời tự động thông qua ứng dụng nhắn tin OTT như Facebook Messenger và Zalo.
Tính năng ưu việt của chatbot là cho phép doanh nghiệp thực hiện messenger marketing thay vì sử dụng email marketing và SMS marketing truyền thống thông qua data khách hàng có sẵn.
Theo ông Nguyễn Mạnh Tấn, con số 85% tỷ lệ khách hàng tương tác với doanh nghiệp qua chatbox đã chấm dứt hiện tượng email rác. Ông Tấn lý giải chatbot trên Messenger thân thiện với người dùng hơn email và SMS.
Bên cạnh đó, ông Tấn còn tiết lộ hiện nay các chiến dịch Marketing trên nền tảng Online được tiến hành theo 16 cách khác nhau nhằm “níu chân” người tiêu dùng như chatbot, quét mã data (mã QR, Messenger Code), tấn công khách hàng đối tác để cả hai cùng “win – win”,...
Điều đó là minh chứng chatbot đã trở thành một kênh truyền thông hiệu quả mà không tốn kém chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời, đó cũng là kênh hỗ trợ bán hàng mang đậm tính thân thiện và tương tác, giúp rút ngắn khoảng cách giữa người bán hàng (nhân viên kinh doanh) và khách hàng.
Tham gia buổi hội thảo khởi nghiệp “Từ ý tưởng đến gọi vốn triệu đô”, ông Tấn chia sẻ “Trước khi tung sản phẩm ra thị trường, đội Marketing của công ty cần vắt óc suy nghĩ làm ra các nội dung “nhá hàng” sản phẩm. Sản phẩm này tuyệt thế nào, nó có thể giải quyết được gì… Để đến lúc công bố, thị trường phải đón nhận mình ngay, qua đó chi phí marketing cũng giảm”.
Được thành lập vào tháng 3/2014, công ty Haravan – “đứa con tinh thần” đầy nội lực của ông Nguyễn Mạnh Tấn đã có hơn 20.000 doanh nghiệp trả phí sử dụng nền tảng thương mại điện tử hàng năm như Vinamilk, Bitis, Thiên Long,...
Có thể nói, nỗ lực của ông Nguyễn Mạnh Tấn - CMO của Công ty CP Công nghệ Haravan trong việc đưa ứng dụng chatbot Harafunnel chiếm “ngôi vương” trong giải pháp tiếp cận khách hàng của doanh nghiệp đã giúp rút ngắn thời gian và chi phí cho chiến dịch truyền thông sản phẩm và quản trị thương hiệu doanh nghiệp thời kỳ công nghệ 4.0.
Trên đây là thông tin hữu ích về CMO là gì và bật mí về mức lương cũng như yêu cầu vị trí CMO – giám đốc Marketing trong doanh nghiệp. Hi vọng bài viết của HRchannels cung cấp cho bạn đọc những chiêm nghiệm sâu sắc khi lắng nghe những bài học quản trị thương hiệu và tiếp thị sản phẩm của các CMO kiệt xuất trong các lĩnh vực FMCG, công nghệ, sản xuất – kinh doanh.
Nếu bạn đọc có bất cứ góp ý hay câu hỏi nào cần HRchannels giải đáp, xin hãy tham gia vào phần bình luận phía dưới bài viết nhé.
Nguồn ảnh: Internet
submitted by Ok-Bumblebee1020 to u/Ok-Bumblebee1020 [link] [comments]

Mindset là gì? Tại sao Để Marketing giỏi cần có Mindset tốt?

Chuyển đến nội dung
📷
📷

Mindset là gì? Tại sao Để Marketing giỏi cần có Mindset tốt?

26 Tháng Ba, 2020 Bởi Nguyễn Duy Kiệt
Có không ít những người đã từng thất bại với cuộc chạy đua Marketing trong thời đại công nghệ vì họ lãng quên Mindset.
Còn với những người mới được va chạm với Marketing thì còn rất bỡ ngỡ với khái niệm Mindset là gì.
Bài viết hôm nay của Kiệt sẽ giới thiệu đến các bạn Mindset và chức năng của Mindset.
📷Đi tìm lời giải Mindset là gì?

Mindset là gì?

Nội dung bài viết
Là một người mới tiếp cận Marketing thì chắc chắn bạn phải biết Mindset là gì. Mindset là tập hợp tất cả những suy nghĩ và niềm tin được xây dựng trong chính thói quen tư duy của mỗi chúng ta.
Thói quen tư duy có tác động một cách vô hình đến cách bạn nghĩ, hành động bạn làm hay thậm chí cảm giác của bạn.
Sau khi tiếp nhận và xử lý những thông tin trong cuộc sống, chúng ta sẽ có biểu hiện cũng như hành vi phản ứng lại, lúc này Mindset chính là quá trình xử lý và phản ứng đó.

Đừng bỏ quên Mindset trong Marketing

Bạn đang có định hướng sẽ phát triển và song hành cùng sự phát triển của Marketing trong thời đại 4.0 thì chắc chắn không thể không hiểu rõ chức năng của Mindset.
📷Vai trò của Mindset trong Marketing
Cơ bản nhất Mindset trong Marketing được hình thành từ 3 yếu tố chính là Kiến thức – Kinh nghiệm – Kỹ năng.
Thực tế thì không phải ai cũng hiểu được, người ta chạy đua nhau để chạm đến đỉnh cao của Digital Marketing, họ tìm hiểu về cách chạy quảng cáo trên Facebook, trên Google ADS hay những bài viết PR SEO.
Thế nhưng họ lại mắc một sai lầm cực lớn là bỏ quên bản chất của Marketing, vì thế những người làm Mar thường sẽ thuộc 1 trong 3 trường hợp sau:

Cần cù bù thông minh

Kinh nghiệm học tích lũy được qua quá trình vừa học vừa làm. Tuy vậy, họ cũng không quên “nghiên cứu” để đúc kết giữa kiến thức và thực tế để rồi cuối cùng họ thật sự thành công và trở thành bậc thầy của Marketing.
Xem thêm: Shopify là gì?

Học không có chọn lọc

Nhóm người này thì thường đúc tiền vào những khóa học kỹ năng. Chỉ cần ở đâu có cách PR là học sẽ lao đầu như một con thiêu thân vào đó. Để rồi họ không thể hiểu được đâu là bản chất, đâu là tư duy.

Học đi đôi với hành

Chiến lược của họ là vững kiến thức, hiểu từ gốc đến ngọn, Mindset cực hiện đại và tất cả những gì họ làm đề xoay quanh bản chất của Marketing.
Bấy nhiêu thôi cũng đủ hình dung sự thành công của họ không chỉ dừng lại ở Digital mà họ còn có nhiều chỗ đứng trong giới Marketing.
📷Đừng lãng quên Mindset trong Marketing vì nó thực sự rất quan trọng

Xây dựng Mindset như thế nào cho thật hiện đại

Đến đây thì bạn đã hiểu được vai trò của Mindset là gì chưa, có thể nói Mindset chính là bề nổi của một tảng băng chìm mà nếu không tìm và hiểu chúng thì bạn có thể lầm đường lạc lối bất cứ lúc nào.
Bản chất của Marketing chính là sự đáp ứng nhu cầu thị trường với mục tiêu là tạo ra lợi nhuận. Vậy một Marketer chính hiệu thì Mindset như thế nào mới hợp lý, cùng Kiệt đi tìm câu trả lời nhé.

Khảo sát nhu cầu thị trường

Thay vì cố hết sức đầu tư vào chiến lược quảng cáo mới nhất hay một đội quân Sale hùng hậu để rồi tất cả chỉ nửa vời thì hãy tập trung vào nhu cầu thị trường.
Đây chính là điều tiên quyết của một Marketer có đầu óc, trước tiên là bắt đầu với những câu hỏi
Sau đó là xây dựng một chiến lượng để tối ưu sản phẩm nếu cảm thấy nó chưa thật sự tốt như những gì mình tự hỏi.
📷Xây dựng Mindset bằng việc am hiểu thị trường tiềm năng

Content là số 1

Sống trong thị trường Marketing bao nhiêu năm, Kiệt rút ra được một kinh nghiệm vô cùng quý báu đó chính là “Content là số 1”.
Trước khi suy nghĩ những thứ sâu xa hơn như chi phí chạy sao cho thật tiết kiệm đây hay phân phối thế nào mới hợp lý thì chúng ta lại làm một bước tự hỏi nữa nhé
Sau đó là tối ưu hóa Content thay vì cố gắng cải tiến kỹ thuật, chạy đua thủ thuật.
Xem thêm: Insight là gì?

On top

Hãy gác những suy nghĩ về các thủ thuật Offpage, backlink… để On Top thành công thì cũng cần phải tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau
Và tiếp tục tối ưu content
Bạn đã hiểu về “quy trình” của Mindset là gì chưa? Tất cả những gì chúng ta nghĩ, hành động chúng ta sẽ làm và mục tiêu chúng ta đạt được trước mắt đều lấy “thị trường – sản phẩm – insight – hành vi khách hàng” làm trung tâm để từng bước một tiếp cận chúng.
Từ những Mindset căn bản này bạn sẽ ngày càng tăng level cho nó và điều khiển các công cụ một cách hiệu quả. Hiểu được hành vi khách hàng rồi sẽ giúp chúng ta đạt được tối ưu quảng cáo.

Một Marketer không thể không biết đến 3 xu thế chuyển đổi Mindset là gì?

Từ thông điệp đến trải nghiệm

Ở thời đại công nghệ này, người tiêu dùng muốn tương tác với người bán hàng đều thông qua internet.
Bất cứ lúc nào, bất kỳ nơi đâu họ cũng có thể tìm hiểu về thương hiệu, liên lạc với người bán hay tiến hành mua hàng.
Vì thế để một thông điệp tác động mạnh mẽ đến khách hàng thì nó phải thật ấn tượng hay thậm chí là khác biệt.
📷Xu thế chuyển đổi Mindset là gì
Để hiểu rõ khách hàng hơn thông qua những trải nghiệm, những dữ liệu được thống kê hay thậm chí qua những lời truyền miệng.
Muốn tiếp cận sâu hơn, tại sao chính doanh nghiệp không thử tạo ra những trải nghiệm như một khách hàng.

Từ thu hút đến nắm giữ chú ý

Chạy đua với sự phát triển của công nghệ kỹ thuật số, là thay vì sau khi tạo ra một thông điệp, lan tỏa một chiến dịch quảng cáo thì sẽ không như trước đây là khách hàng sẽ lần lượt đến cửa hàng và mua sắm mà họ sẽ tìm kiếm trực tuyến.
Tất nhiên quy trình này sẽ không thể thoát khỏi sự theo dõi của các đối thủ cạnh tranh, ngay lập tức họ sẽ nhắm mục tiêu lại những khách hàng tương tự với ưu đãi hấp dẫn không kém.
Như vậy, có phải là bạn tạo ra nhận thức nhưng vô tình lại khoanh vùng phân khúc khách hàng mục tiêu cho kẻ khác. Nhưng bạn vẫn phải tiếp tục nắm giữ sự chú ý của doanh nghiệp chứ không đơn giản là thu hút sự chú ý.

Từ kiểm soát quảng cáo đến thiết kế giao diện

📷Hãy không ngừng update tư duy sáng tạo
Mindset sẽ giúp cho nhà quảng cáo thực hiện các phương pháp tiếp cận với nhóm khách hàng mà bạn muốn hay thậm chí là ở thời điểm nào bạn muốn.
Tuy nhiên nếu xảy ra quá nhiều lần thì người tiêu dùng sẽ dễ dàng bị choáng ngợp.
Đó cũng là nguyên do mà người tiêu dùng không còn quá quan tâm đến thông điệp của thương hiệu mà thay vào đó là giao diện thương hiệu.
Người tiêu dùng có thể sẽ xem được quảng cáo khi họ nhấp vào quảng cáo hoặc tải một ứng dụng vào điện thoại hay laptop. Sau đó, nếu trải nghiệm giao diện này phù hợp với nhu cầu, họ sẽ tìm kiếm bạn nhiều hơn.
Mindset trong Marketing thực sự đóng một vai trò vô cùng lớn, giúp doanh nghiệp hay đơn giản là những người làm quảng cáo có cơ hội tương tác với khách hàng nhiều hơn.
Để đuổi kịp bước tiến của công nghệ, Marketer phải luôn nhớ rõ bản chất của Marketing, không được quên Mindset là gì và không ngừng thay đổi tư duy sáng tạo. Cảm ơn bạn đã theo dõi bài viết của Nguyễn Duy Kiệt!!
Và đừng quên ghé thăm https://duykiet.com/ để tìm kiếm thêm nhiều kiến thức có thể bạn cần biết nữa nhé!
4.5 / 5 ( 2 bình chọn )

Bài viết liên quan :

Danh mục
KIẾN THỨC,THUẬT NGỮ
Điều hướng bài viết
Hosting là gì? Tất cả những gì liên quan đến Hosting bạn không nên bỏ lỡ
Shark Liên là ai? Tiểu sử với những bí mật chưa từng tiết lộ

Tác giả

📷
Duy Kiệt / Nguyễn Duy Kiệt
Tôi đã có 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực digital marketing, đầu tư tài chính, kinh doanh và MMO . Tôi có nhiều dịch vụ, các khóa học marketing, tư vấn doanh nghiệp, marketing tổng thể xin vui lòng liên hệ 0969.5678.33
Connect with
📷
{}
[+]
0 COMMENTS
📷
Lieu Khoi Vi
5 months ago
Hay quá thầy!!! E hiểu r ạ
0
Reply

Dịch vụ của chúng tôi

Hot Nhất Hiện Nay

Bài Viết Mới

📷
Số 100/50 Mễ trì thượng, Nam từ liêm, Hà Nội
📷

Đăng ký để cập nhật tin tức kinh doanh mới nhất từ website

Chúng tôi sẽ không thuê hoặc bán hoặc spam email của bạn.

Về Doanh Nghiệp

© 2020 Duy Kiệt • Được phát triển bởi GeneratePress
Sources:
https://duykiet.com/mindset-la-gi/
submitted by purdydaryl571 to u/purdydaryl571 [link] [comments]

Giải Pháp DMS Là Gì? Bí quyết tăng Lợi Nhuận cho Doanh Nghiệp

Giải Pháp DMS Là Gì? Bí quyết tăng Lợi Nhuận cho Doanh Nghiệp
Hiện nay, công nghệ 4.0 ra đời được xem là bước phát triển vượt bậc của nền công nghệ hiện đại. Thành tựu của công nghệ 4.0 chính là sự phát triển của công nghệ điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu Big Data…

https://preview.redd.it/z926d19crwe51.jpg?width=600&format=pjpg&auto=webp&s=3fed039d91a1fb11027b42bc3cfda9434fcce014
Đã giúp Doanh Nghiệp loại bỏ các phương thức thủ công, giảm thiểu sai sót, thao tác nhanh chóng và chính xác. Đây cũng chính là tiền đề để hình thành hệ thống dms, giải pháp quản lý hệ thống phân phối.

DMS là gì?

DMS là chữ viết tắt của từ Distribution management system – quản lý hệ thống kênh phân phối) là phần mềm quản lý doanh nghiệp giúp quản lý các hoạt động phân phối hàng hóa ra thị trường, diễn biến tại các kênh phân phối, bao gồm quản lý nhân viên thị trường, tự động hóa bán hàng, kiểm soát hàng tồn và các biến động ngoài thị trường, quản lý công nợ…

Giải pháp DMS là gì?

Đối với công ty, tập đoàn việc phân phối sản phẩm ra thị trường là rất quan trọng và việc quản lý toàn bộ hệ thống phân phối ở quy mô lớn hoặc quy mô đa quốc gia thì rất phức tạp.
Do vậy để hạn chế và khắc phục được các khó khăn hiện tại, Doanh Nghiệp đã lựa chọn và áp dụng các giải pháp công nghệ phần mềm vào sản xuất và phân phối.
Dựa trên nền tảng ứng dụng công nghê điện toán đám mây, Giải pháp DMS (eSales Cloud DMS) ra đời với sứ mệnh giúp Doanh Nghiệp kiểm soát và đo lường đầy đủ từ:
  • Sell-in công ty đến các Nhà Phân Phối (NPP)
  • Đại Lý
  • Khách Hàng từ kênh phân phối truyền thống (GT) đến kênh phân phối hiện đại (MT)
  • Sell-out từ NPP
  • Đại lý
  • Cửa hàng,..hoặc off-take từ siêu thị, cửa hàng,
  • Đến người dùng cuối.
Ngoài ra, hơn 12 năm cung cấp các giải pháp cho tập đoàn lớn như Johnson & Johnson, Kao, P&G,…HQsoft cung cấp phần mềm quản lý bán hàng dms với các module chuyên biệt cho từng đối tượng người dùng hỗ trợ Doanh Nghiệp kiểm soát và quản lý các vấn đề trong phân phối và bán hàng.

Thách Thức Của Doanh Nghiệp Trong Quản Lý Phân Phối Khi Chưa Có Giải Pháp DMS

  • Không nắm được sự thay đổi của thị trường, có khá nhiều đối thủ và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành hàng.
  • Với phương thức quản lý truyền thống thì Doanh Nghiệp không nắm được đầy đủ thông tin của Khách Hàng, không thể chăm sóc tốt được đối tượng thực sự tiêu thụ sản phẩm
  • Không nắm được thông tin về các chiến dịch được tung ra trên thị trường như khuyến mãi, độ phủ của sản phẩm, dẫn đến hạn chế trong phân phối và độ phủ của thương hiệu
  • Không thống kê được các thông tin về tiêu thụ sản phẩm sau khi phân phối cho đại lý, dẫn đến sự hạn chế trong việc dự đoán về chiến lược sản xuất, chuỗi cung ứng.
  • Lãng phí nhiều thời gian về nguồn lực để thống kê báo cáo, dữ liệu dẫn đến các quyết định kinh doanh bị chậm trễ.
  • Không kiểm soát được chất lượng làm việc của nhân viên bán hàng, không nắm được thời gian làm việc thực tế của họ.
  • Còn khá nhiều những vấn đề quản lý về số liệu, thị trường, doanh số, khuyến mãi,..mà phương pháp thủ công không thể đáp ứng được.

Phần mềm DMS dùng cho đối tượng nào?

Đối với những doanh nghiệp sản xuất và phân phối thì DMS là một phần mềm không thể nào thiếu được và chắc chắc đối với những doanh nghiệp có quy mô nhân viên lên đến hàng trăm hoặc có thể là hàng nghìn người thì chắc chắn DMS sẽ là một công cụ bắt buộc quan trọng.
Vậy đối với nhưng doanh nghiệp nhỏ thì sao? DMS có nhất thiết phải sử dụng không?
Câu trả lời là chắc chắn có rồi, những doanh nghiệp lớn đã áp dụng DMS để nắm bắt thị trường nhanh chóng, kiểm soát phân phối, tiết kiệm thời gian và điều quan trọng nhất là quản lý được hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên thị trường.
Quản lý bằng giấy tờ hoặc thông qua các file excel trên microsoft word giờ đây sẽ làm kém đi hiệu quả quản lý và thời gian của doanh nghiệp bạn.
Vậy thì tại sao lại không áp dụng DMS cho doanh nghiệp của bạn chứ?

Giải Pháp DMS làm gì để giúp Doanh Nghiệp tăng lợi nhuận?

Hỗ trợ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

Đầu tiên khi áp dụng giải pháp DMS vào kinh doanh, Doanh Nghiệp sẽ tăng lượng khách hàng tiềm năng dựa vào các ứng dụng về phân tích độ bao phủ, tạo chỉnh và phân tích được tuyến bán hàng trực quan dựa trên bản đồ số. Giúp Doanh Nghiệp có được các chiến lược chính xác, khách quan và tối ưu hóa được tuyến bán hàng.

Tăng tỷ lệ chuyển đổi

Khi tìm kiếm được Khách Hàng tiềm năng, giải pháp phần Mềm DMS Cho DN Vừa & Lớn sẽ giúp công ty tăng tỷ lệ chuyển đổi Khách Hàng bằng cách kiểm soát các chương trình khuyến mãi, thu thập đầy đủ thông tin của Khách Hàng, kiểm soát các chương trình bán hàng, tăng chỉ tiêu bán hàng và các đơn hàng được chuyển đổi nhanh chóng thông qua hệ thống đặt hàng tự động.
Hệ thống sẽ tự động hóa các quy trình đặt hàng, cung ứng hàng từ công ty đến NPP giúp loại bỏ các phương thức thủ công, tiết kiệm thời gian kinh doanh, giảm thiểu rủi ro sai sót về số liệu.

Tăng giao dịch/ đơn hàng cho Doanh Nghiệp

Dựa vào các ứng dụng được tích hợp trong hệ thống sẽ giúp Doanh Nghiệp Tăng Đơn Hàng bằng cách tự động nhắc nhở nhân viên Khách Hàng về các điểm viếng thăm hàng ngày, thiết lập các chỉ tiêu kinh doanh cho nhân viên bán hàng, tạo động lực để nhân viên bán hàng gia tăng hiệu suất làm việc, tối ưu hóa các chương trình bán hàng của nhân viên

Tăng giá trị giao dịch/ đơn hàng

Giải pháp DMS (eSales Cloud DMS) cho phép Doanh Nghiệp thiết lập đa dạng chỉ tiêu bán hàng khác nhau. Như chỉ tiêu về mặt hàng trọng tâm, chỉ tiêu bán hàng cho từng nhà phân phối, PC (Productive call) giúp Doanh Nghiệp gia tăng giá trị đơn hàng trong mỗi lần viếng thăm.

Tăng Tối Đa Lợi Nhuận cho Doanh Nghiệp

Lợi ích quan trọng nhất khi có Giải Pháp DMS, hỗ trợ Doanh Nghiệp kiểm soát chặt chẽ các loại chi phí phát sinh, hạn chế chi phí về nhân sự , kiểm soát hiệu quả các chương trình khuyến mãi, POSM, có được bộ dữ liệu thật real-time giúp nhà quản lý có được các quyết định nhanh chóng và chính xác. Tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp.
Lời kết:
Ứng dụng công nghệ để cải thiện năng lực cạnh tranh cho Doanh Nghiệp và tăng sức mạnh cho nguồn nhân lực cho Công ty.
Đón đầu được xu thế phát triển hiện nay, Giải Pháp DMS của chúng tôi, dựa trên công nghệ tiên tiến nhất cung cấp toàn diện những tính năng nhà quản lý cần.
Tuy nhiên, để giải pháp có thể ứng dụng hiệu quả còn dựa vào sự điều hành và quản lý của chủ Doanh Nghiệp.
Hãy trở thành nhà quản lý sáng suốt khi lựa chọn các tính năng phù hợp với quy trình vận hành của Doanh Nghiệp để có thể tối ưu hóa quy trình kinh doanh và tối đa hóa lợi nhuận.
submitted by HQsoft to u/HQsoft [link] [comments]

Tiểu Sử Đặng Lê Nguyên Vũ Đầy Đủ Nhất - Chủ Tịch Tập Đoàn Trung Nguyên

Từ sau khi vụ ly hôn nghìn tỷ tạm khép lại, cái tên Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn được nhiều người chia sẻ trên mạng xã hội. Nhưng trước đó, ít ai biết đến con đường chinh phục giấc mơ cà phê Trung Nguyên của ông như thế nào. Liệu cà phê Trung Nguyên có phải là tất cả để nhớ về con người vĩ đại này? Hãy cùng TrungThanh.Net tìm hiểu tiểu sử của Đặng Lê Nguyên Vũ trong bài viết dưới đây nhé!
Được công nhận là “ông vua cà phê Việt”, là “linh hồn” của thương hiệu cà phê Trung Nguyên, người khai sáng triết lý cà phê và nâng ý nghĩa kinh doanh lên giá trị mới. Nhưng khi đối mặt với đổ vỡ hôn nhân, ông lại khiến cho nhiều người trăn trở “Tiền nhiều để làm gì?”

Tóm tắt tiểu sử Đặng Lê Nguyên Vũ

Đặng Lê Nguyên Vũ là ai?

Đặng Lê Nguyên Vũ (sinh ngày 10 tháng 2 năm 1971) là một doanh nhân nổi tiếng Việt Nam. Ông là nhà sáng lập, đồng thời là chủ tịch, kiêm Tổng Giám đốc của Tập đoàn Trung Nguyên, Việt Nam. Ông là người được National Geographic Traveller và Forbes Asia vinh danh là “Vua Cà phê Việt Nam”.
Theo giới doanh nhân phương Tây, tài sản cá nhân của ông có thể lên tới 100 triệu USD . Khi được Forbes vinh danh “ Vua cafe Việt “ ông cùng với chủ tịch Vinamilk Kiều Liên , là một trong số những doanh nhân Việt được Forbes ca ngợi.
Khởi nghiệp bằng con đường cà phê, ông Vũ không chỉ làm sáng thương hiệu kinh doanh của mình. Ông còn nâng tầm ý nghĩa kinh doanh, là người khai sáng triết lý cà phê Trung Nguyên hình thành đạo cà phê với Học thuyết cà phê, “cà phê triết đạo nhân sinh” thể hiện sự đóng góp của cà phê đối với nhân loại. Ông cũng là người đưa nước Việt trở thành “thánh địa cà phê” toàn cầu.
Tuy nhiên, khi Trung Nguyên đang ở đỉnh cao thì ông lại gặp phải cuộc “nội chiến” sóng gió với chính người vợ của mình. Việc tranh chấp khối tài sản khổng lồ giữa ông và bà Lê Hoàng Diệp Thảo cùng những phát ngôn trong quá trình phân xử đã khiến dư luận trong và ngoài nước xôn xao.

Sự nghiệp của Đặng Lê Nguyên Vũ

Năm 1981, bố ông gặp trọng bệnh, gia cảnh sa sút, hình thành ý chí làm giàu trong ông. Năm 1992 , nhập học khoa Y , Đại học Tây Nguyên . Vừa đi học ông vừa đi làm kiếm sống Năm 1996 , hợp tác với 3 người bạn lập nên “Hàng cà phê Trung Nguyên ”, bấy giờ chỉ là một cơ sở rang xay với diện tích vài m2 và chiếc máy rang bằng tay cũ kĩ, và công việc giao cà phê rang xay cho các quán khác Năm 1998, công ty Trung Nguyên lần đầu tiên mở quán cà phê ở Thành phố Hồ Chí Minh, được nhắc đến như là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh mô hình nhượng quyền thương hiệu và bắt đầu xuất hiện các quán cà phê nhượng quyền thương hiệu Trung Nguyên. Từ năm 2000, thương hiệu Trung Nguyên và cái tên Đặng Lê Nguyên Vũ bắt đầu được nhiều người biết đến. Năm 2005, Hãng cà phê Trung Nguyên được xem là nhà chế biến cà phê lớn nhất Việt Nam, vượt qua tất cả các đối thủ nước ngoài. Cà phê Trung Nguyên được Bộ Ngoại giao Việt Nam chọn làm Đại Sứ ngoại giao văn hóa và làm quà tặng các nguyên thủ quốc gia.

Gia đình của Đặng Lê Nguyên Vũ

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo từng là đôi vợ chồng khiến nhiều người phải ngưỡng mộ. Tuy nhiên, sau hơn 2 thập kỷ ở bên nhau, cả hai đã không tìm được tiếng nói chung và quyết định "đường ai nấy đi".
📷
4 người con của Đăng Lê Nguyên Vũ bao gồm:
4 người con của ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo đang sinh sống, học tập tại Mỹ. Trước cuộc chiến ly hôn ồn ào của bố mẹ, thiếu gia lớn đã từng khuyên mẹ sớm chấm dứt để tìm bình yên. Cho đến nay, ông Vũ, bà Thảo vẫn chưa thể có tiếng nói chung để đi đến quyết định cuối cùng.
📷
Khác với ông Vũ, bà Thảo lại khá cởi mở mỗi khi nói về con. Đặc biệt là hai ái nữ của Đặng Lê Nguyên Vũ, bà Thảo không ngần ngại công khai hình ảnh trên truyền thông và trên trang cá nhân của mình. Hai con gái của ông Vũ sở hữu nhiều nét của cả bố và mẹ, vô cùng duyên dáng, đáng yêu. Bà chủ King Coffee thường xuyên đưa hai công chúa đi sự kiện cùng.

Tuổi thơ gian nan của “ông vua cà phê Việt” Đặng Lê Nguyên Vũ

Sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo tại huyện Ninh Hòa, tỉnh Khánh Hòa. Đến năm 1979, ông Vũ cùng gia đình di cư đến sinh sống tại huyện miền núi M’drak, thuộc tỉnh Đắk Lắk. Tuổi thơ của “ông vua cà phê” gắn liền với con đường mòn 15km từ nhà đến trường, với những nương ngô, đàn lợn.
Năm 1981, gia đình ông Vũ xảy ra biến cố khi bố ông gặp trọng bệnh, gia cảnh sa sút. Ông tâm sự: “Tôi không bao giờ quên được cái ngày tăm tối đó, khi bố tôi đổ bệnh nặng mà chạy vạy khắp trong dòng tộc không làm sao kiếm đủ 2 triệu đồng cho ông chữa bệnh!”. Ý chí làm giàu trng ông cũng được hình thành từ đây.
Khi Việt Nam bước vào thời kỳ đổi mới năm 1986, Đặng Lê Nguyên Vũ lúc đó còn là một học sinh phổ thông. Hàng ngày còn phải bẻ ngô, chăm lợn và giúp mẹ đóng gạch.
Tuy vậy, ông là một học sinh có thành tích nhất nhì. Năm 1990, ông thi đỗ vào trường Đại học Y Tây Nguyên. Để có tiền cho con lên thành phố ăn học, mẹ ông đã phải bán đi nhiều tạ lúa và nhiều thứ khác trong nhà.
Ngoài ra, vừa đi học, ông cũng vừa đi làm thêm kiếm sống. Trong thời gian này, Nguyên Vũ đã bắt đầu các hoạt động tìm tòi và nghiên cứu về lĩnh vực cà phê. Và cho đến bây giờ, các hoạt động của ông đều gắn liền và xoay quanh tình yêu với cà phê.
Khi đang học năm thứ ba, Đặng Lê Nguyên Vũ quyết định bỏ học khi chợt nhận ra mình không muốn trở thành một bác sĩ. Ông chia sẻ: “Mẹ ông đã khóc gần như hết nước mắt khi tôi quyết định dứt áo ra đi. Nhiều bạn trong lớp bảo tôi không bình thường, chỉ có ba người bạn có thể hiểu và chia sẻ được những điều tôi nghĩ – đó là không chấp nhận “ngủ trong giường chiếu hẹp, mơ những giấc mơ con”. Đám bạn vét hết tiền trong túi nhét cho tôi được gần 100.000 đồng.”
Như vậy là ông Vũ quyết định lên nhà chú ở Sài Gòn để bắt đầu lập nghiệp. Nhưng không may, ông bị ông chú ném trả về Đắk Lắk bằng chiếc vé máy bay kèm câu nói “học cho xong đi đã”.
Xem thêm: Tiểu sử Phạm Nhật Vượng đầy đủ nhất - Chủ tịch tập đoàn Vingroup

Con đường trở thành ông vua cà phê Việt

Giấc mơ toàn cầu từ một làng quê nghèo

Bài viết được trích lại dưới đây của báo Tuổi trẻ TP HCM vào năm 2004 có lẽ đã khắc họa cơ bản nhất hình ảnh Đặng Lê Nguyên Vũ thời dựng nghiệp. Bài viết được tờ báo hàng đầu Việt Nam ghi theo lời kể của nhân vật.
Tôi có thể nói không sợ quá lời rằng sự xuất hiện của Trung Nguyên đã mang lại một không khí thưởng thức cà phê mới tại VN, và ở nhiều nơi trên thế giới giờ đây nói đến cà phê VN là người ta đều biết tới thương hiệu Trung Nguyên.
📷
Thủ tướng Phan Văn Khải thưởng thức cà phê Trung Nguyên
Tuổi thơ thời đi học của tôi là cảnh lội bộ trên con đường đất đỏ dài 15km trong suốt chín năm, ngày nắng cũng như mưa. Niềm vui trên con đường dài đến trường và về nhà là khi đi ngang qua trạm thuế vụ, thỉnh thoảng có được quả chuối chín hoặc vài củ khoai lang ăn sống của những người buôn bán tốt bụng cho.
Vui nhất là khi có thể quá giang phía sau chiếc xe chở gạch về nhà khi đôi chân đã muốn quị vì lội bộ. Năm tôi vào lớp 10, gia đình mua cho chiếc xe đạp cũ để lên Buôn Ma Thuột đi học.
Năm 1990, tôi thi đậu Đại học Y khoa Tây nguyên; từ xã Madrăk hẻo lánh, mẹ tôi phải bán đi nhiều tạ lúa và nhiều thứ khác trong nhà để tôi lên Buôn Ma Thuột nhập học. Những ngày học ở trường y, lúc nào tôi cũng trăn trở về công việc và cuộc sống của người thầy thuốc. Càng học lên, điều đó càng bứt rứt trong lòng tôi. Muốn có cuộc sống khấm khá hơn, phần nhiều những người học y chúng tôi đã quên lời thề Hippocrate. Xót xa quá! Và với tôi, cách tốt nhất không vi phạm lời thề là... bỏ nó luôn, làm việc khác. Nhưng làm gì đây?
📷
“Nhà tôi không có ai hói đầu hay rụng tóc nhưng tôi thì chẳng còn bao nhiêu sợi tóc. Tôi đã phải trả giá cho những khát vọng luôn thiêu đốt mình. Mỗi sáng khi soi gương, tôi đều gặp lại sự “trả giá” của mình: có hôm tóc rụng thành nắm khi chải hay vuốt tóc...”
Làm gì ở tuổi 22 tôi chưa biết được. Nhưng luôn thiêu đốt tôi là phải làm được điều gì đó để đổi đời, không thể nghèo mãi được. Mẹ tôi lam lũ quanh năm đầu tắt mặt tối, suốt ngày mặt người lẫn trong ruộng rau lang, chiếc nón cũ hiếm khi rời khỏi đầu. Tôi luôn hình dung lại được cảnh mẹ tôi nặng nhọc bưng từng chồng gạch, hay tất tả chạy ra ruộng rau lang hái đọt non đem bán kiếm miếng ăn cho cả nhà. Mẹ tôi nghĩ cuộc sống nghèo khổ của gia đình chúng tôi là số mệnh ở trời. Mỗi lần tôi về thăm nhà thì mẹ tôi vừa vui vừa lo. Vui vì có con trai về thăm nhà và lo vì khi tôi rời nhà, bà cụ phải chạy vạy một hai trăm ngàn cho tôi làm lộ phí đến trường. Tôi không bao giờ quên được cái ngày tăm tối đó, khi bố tôi đổ bệnh nặng mà chạy vạy khắp trong dòng tộc không làm sao kiếm đủ 2 triệu đồng cho ông chữa bệnh!
Tôi ở trọ tại Buôn Ma Thuột và làm công luôn cho nhà trọ này: làm cỏ, hái cà phê, đem cơm nước cho nhân công ở rẫy... Ngày còn bé ở làng, tôi đã thạo hết những việc này.

Đạp tung giường chiếu hẹp

Tôi luôn nghĩ về những người trồng cà phê, làm vườn lam lũ như bố mẹ tôi. Tôi biết cà phê rất có giá nhưng không biết vì sao người trồng cà phê lại rất nghèo. Nhưng người trồng cà phê vẫn nhẫn nại mỗi ngày cháy da trên nương rẫy, như mẹ tôi, không lời thở than. Tôi không chịu được vậy. Nghĩ tới sự cam chịu là huyết quản tôi sôi sùng sục. Miếng ăn lúc đó đối với tôi không quan trọng bằng suy nghĩ phải sống như thế nào.
Mẹ tôi đã khóc gần như hết nước mắt khi tôi quyết định dứt áo ra đi. Nhiều bạn trong lớp bảo tôi... không bình thường, chỉ có ba người bạn có thể hiểu và chia sẻ được những điều tôi nghĩ – đó là không chấp nhận ngủ trong giường chiếu hẹp, mơ những giấc mơ con. Đám bạn vét hết tiền trong túi nhét cho tôi được gần 100.000 đồng.
Tôi ra bến xe đi vào Sài Gòn với một mảnh giấy nhỏ ba tôi ghi tên người chú và địa chỉ nhà ở khu vực Tạ Thu Thâu. 6 giờ sáng, đến bến xe miền Đông, trong túi tôi còn đúng 20.000 đồng. Gọi một ly cà phê vỉa hè 2.000 đồng, tôi ngồi nhâm nhi và mở to mắt nhìn Sài Gòn cho biết. Thành phố to quá, ngoài sự tưởng tượng của tôi. Tôi có cảm giác mình đã bước sang một thế giới hoàn toàn khác...

Quay về!

Chú tôi người Đà Nẵng, vào sống ở Sài Gòn đã lâu. Tôi chưa từng gặp mặt ông và dĩ nhiên ông cũng không thể biết có một đứa cháu là tôi. Mãi đến trưa chú tôi vẫn chưa về. Mệt, đói và buồn ngủ khủng khiếp. Tôi chỉ còn hơn 10.000 đồng, không thể phung phí được. Sau này, thỉnh thoảng tôi vẫn tìm lại cái góc nhà nơi mình đã ngồi lần đầu tiên khi đặt chân đến Sài Gòn.
May sao quá trưa thì có người bà con từ Đà Nẵng vào. Thím tôi báo vụ việc với người bà con và tôi được gọi vào nhà. Việc đầu tiên là đánh một giấc tới xế chiều. Mở mắt ra đã thấy chú tôi đợi sẵn. Hai chú cháu hàn huyên tâm sự. Tôi bày tỏ nỗi lòng của mình: một, quyết đi không trở lại; hai, việc gì cũng làm; ba, phải đổi đời. Tôi kể với chú những điều tôi nung nấu. Về chuyện nghèo là nhục. Về chuyện ba tôi bệnh mà cả dòng tộc không thể đào đâu ra đủ 2 triệu đồng…
Chú tôi nghe tất cả nhưng rồi “gút”: “Tất cả những điều cháu nung nấu đều đúng nhưng không phải lúc này. Việc lúc này là học cho xong cái đã”. Cuối cùng ông hứa: học cho xong đi rồi xuống Sài Gòn ông giúp cho làm ăn. Còn trước mắt cứ ở chơi, chừng nào chán thì về. Tôi ở đúng 10 ngày thì đầu óc dịu lại, nghĩ đến việc phải về tiếp tục học. Hôm về, chú mua cho vé máy bay. Lần đầu tiên bay lên bầu trời, tôi đã sớm có mơ ước được bay đi khắp thế giới. Từ trên cao nhìn xuống mới thấy chuyện trần gian khổ nhọc sao mà nhỏ bé, tôi thấy bình tâm hơn trước dù những khao khát vẫn đang sùng sục trong huyết quản.Tôi trở lại giảng đường đại học để bắt đầu con đường riêng.

Người thương kẻ ghét

📷

Cùng nhóm bạn tại “hãng cà phê ọp ẹp nhất” năm 1996 (Nguyên Vũ đứng thứ 2 từ trái)
Tôi có ba đứa bạn rất thân cùng phòng trọ. Có lẽ là đứa nghèo nhất trong đám nên tôi cũng là người sùng sục trước nhất về chuyện phải làm ra tiền, phải làm giàu. Tôi nghĩ: Tại sao nông dân trồng cà phê vẫn nghèo trong khi trên thế giới có quốc gia không trồng được cây cà phê nào vẫn giàu vì cà phê? Tại sao cà phê mình chỉ để xuất hạt thô mà không chế biến để xuất khẩu? Bốn thằng chúng tôi cùng chia sẻ suy nghĩ này và hùn tiền lại mua một lò rang cà phê.
Thuận lợi của chúng tôi lúc đó là trong trường có đông sinh viên tứ xứ nên qua họ chúng tôi biết được nơi nào có cà phê ngon. Ở Tuy Hòa có một quán cà phê rất ngon nên ngày nghỉ chúng tôi đi xe đến để hỏi dò bí quyết nơi bà chủ quán. Khi chúng tôi trình bày lý do và nguyện vọng của mình, bà chủ quán thật sự cảm thông với mấy thằng sinh viên khố rách áo ôm. Đêm đến, trở về Buôn Ma Thuột trong chuyến xe khuya, chúng tôi có trong tay bí quyết rang xay cà phê ngon của bà chủ quán tốt bụng.
Ngày khai trương lò rang cà phê, chúng tôi cũng tổ chức cúng để lấy hên, nhưng khi vừa cúng xong thì người bà con của ông chủ nhà về đã hất đổ mọi thứ, cắt bỏ hết dây điện. Chúng tôi đành phải chuyển lò rang đi nơi khác. Lò quay bằng tay, đốt bằng củi, hôm nào rang cà phê, bên dưới là mấy thằng ngồi học bài trên cái gác gỗ như bị nướng trong lò bát quái. Có vài vị hàng xóm sợ có ngày chúng tôi sẽ thiêu rụi nhà họ nên đi báo công an. Thế là một lần nữa lò rang của chúng tôi đành phải dẹp.

Hãng cà phê… ọp ẹp nhất thế giới!

Nhưng cũng có người giang tay với chúng tôi. Chúng tôi nhận về mỗi lần vài ba ký, rang, xay, đóng gói và chia nhau đi bỏ mối ở các quán. Sau đó thu tiền lại, trả và mượn tiếp vài ký khác. Logo của những bịch cà phê Trung Nguyên lúc đó là một mũi tên chĩa thẳng lên trời. Hình ảnh đơn giản ấy đã chứa trong đó biết bao khát vọng của tôi.
Thế rồi thương hiệu cà phê Trung Nguyên của nhóm “mấy thằng sinh viên khùng khùng” chúng tôi bắt đầu được chú ý và đã có khách uống cà phê ưa chuộng. Chúng tôi biết tuyển những hạt ngon để làm ra những phin cà phê đậm đà, thơm lừng. Năm 1996, chúng tôi quyết định “bung ra”. Khi “hãng” cà phê Trung Nguyên khai trương bảng hiệu ở cây số 3 (TP Buôn Ma Thuột) thì dân cư ở đây ai cũng phì cười trước cái “tổng hành dinh” ọp ẹp phát khiếp ấy! Toàn bộ bảng hiệu của “hãng” đều do chúng tôi bò ra tự vẽ, tự sơn phết cả đêm để kịp sáng mai khai trương. Mà khách hàng ngày khai trương không ai khác chính là những người bạn sinh viên học cùng trường, cùng lớp đến uống chung vui với chúng tôi. Đó là một sự kiện trọng đại trong đời tôi và lịch sử phát triển của thương hiệu cà phê Trung Nguyên. Ngồi trong cái hãng nhỏ bé đáng tự hào của mình ở phố núi, tôi căng mắt nhìn về hướng Sài Gòn.

Tơi tả trận đầu

Trận đầu trong chuyến “viễn chinh” của chúng tôi đến TP.HCM thảm bại hoàn toàn. Ngồi trên đống đổ nát mà mình dày công gầy dựng và qua đêm ở công viên với những người bạn, tôi cố gắng để không bị sụp đổ lòng tin và vẫn mãnh liệt nghĩ về ngày mai. Chúng tôi biết Sài Gòn là mảnh đất đầy tiềm năng để kinh doanh cà phê nhưng hiểu rằng mình chưa đủ sức. Kế hoạch mới của chúng tôi là sẽ mở các điểm kinh doanh ở miền Tây, lấy vùng nông thôn rộng lớn này làm hậu thuẫn cho việc kinh doanh của mình để từ đó làm “bàn đạp bao vây” tiến về Sài Gòn.
Chúng tôi tìm được một đối tác ở Long Xuyên để mở lò rang xay chế biến, phân phối cà phê tại miền Tây. Nhưng chỉ sau một vài tháng, cuộc “hôn phối” vụng về này thất bại hoàn toàn. Tôi còn nhớ rất rõ cảm giác thất trận ê chề khi lục tục cuốn gói với lỉnh kỉnh những lò cà phê quay tay cũ kỹ, ly tách, phin, muỗng... Sự thất bại này giúp tôi rút ra được một bài học: hợp tác làm ăn phải đồng thuận về tư tưởng, về phương thức kinh doanh, và quan trọng nhất là phải chọn đúng đối tác.

Tình bạn

Tôi còn nhớ sau khi dọn hết đồ đạc ở Long Xuyên về Sài Gòn, một người bạn chạy chiếc Honda Dame già cỗi đến đón tôi. Chạy đến công viên Bách Tùng Diệp (ngã ba Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Lý Tự Trọng, Q.1) thì chiếc xe già gãy làm đôi! Tôi không bao giờ quên hình ảnh chúng tôi qua đêm ở công viên. Mỗi lần đi ngang nơi này, tôi vẫn nhớ như in những cảm xúc của sự thất bại ở Long Xuyên và tình bạn ấm áp dưới gốc đa của buổi tối ngày nào.
Thất bại ở Long Xuyên làm chúng tôi cạn kiệt hoàn toàn về vốn liếng, công việc kinh doanh cà phê ở Buôn Ma Thuột cũng gặp nhiều bế tắc, chỉ cầm cự từng ngày. Vốn liếng đâu để tiếp tục duy trì công việc kinh doanh? Lúc đó, chúng tôi có một người bạn thân đã đi làm và dành dụm mua được một chiếc xe Dream. Thời điểm đó chiếc xe là cả một tài sản lớn của anh. Vậy mà chúng tôi dám ngỏ ý mượn xe đem bán làm vốn kinh doanh. Chúng tôi đặt vấn đề: cho mượn thì coi như đã mất và nếu thành công thì chúng tôi trả lại. Người bạn đồng ý.
Bây giờ tôi có thể đủ sức mua cả ngàn chiếc xe Dream nhưng vẫn không có chiếc xe nào quí giá bằng chiếc xe tình bạn của chúng tôi ngày đó. Có tình bạn vô giá đó tôi mới có được ngày hôm nay.

Từ một quán cà phê miễn phí

📷

Quán Trung Nguyên tại Tokyo
Tại thời điểm chúng tôi bắt đầu thăm dò thị trường Sài Gòn, mỗi hãng cà phê đều tài trợ cho một quán kha khá khoảng 5 triệu đồng/tháng - quá hớp đối với tài sản chúng tôi đang có chỉ là chiếc xe máy. Chúng tôi đi tìm những điểm bán cà phê nổi tiếng để học hỏi, tìm hiểu bí quyết chế biến rang xay cà phê ngon và được họ “trải lòng” rất đơn giản - bí quyết chỉ có mấy chữ: 10 triệu đồng.
Ngày 20-8-1998 đi vào lịch sử của cà phê Trung Nguyên khi chúng tôi khai trương quán cà phê đầu tiên tại 587 Nguyễn Kiệm (quận Phú Nhuận) với hình thức phục vụ uống cà phê miễn phí trong vòng 10 ngày. Và đó là cú đột phá lịch sử với dân khoái uống cà phê Sài Gòn khi lần đầu tiên có một quán cà phê miễn phí. Có một ông khách khoảng 60 tuổi đến uống và nói với tôi: “Tui uống cà phê ở Sài Gòn đến từng này tuổi nhưng đây là lần đầu tiên được uống cà phê không phải trả tiền”.
Quán đông nghịt suốt ngày đêm vì người ta truyền miệng nhau. Chúng tôi và mấy người bạn phục vụ suốt ngày đêm đến nỗi nói không ra tiếng mà trong lòng thì vui không thể tả. Chúng tôi đã định hình Trung Nguyên là quán cà phê mà khách hàng có thể mua hàng, uống cà phê đối chứng bằng cách đưa ra rất nhiều loại cà phê để khách chọn lựa và hướng dẫn cách thưởng thức cà phê “theo kiểu Trung Nguyên”. Điều khác biệt nhất của Trung Nguyên đối với tất cả các quán cà phê tại thời điểm đó là chúng tôi giúp cho khách hàng thấy được “chất” của cà phê, thấy được sự khác biệt đặc trưng giữa cà phê Robusta và Arabica, giữa Culi Robusta và cà phê Sẻ, cà phê Chồn...
Quán cà phê này vẫn duy trì hoạt động ở địa điểm cũ nhưng chắc ít ai biết chính từ quán cà phê đầu tiên này chúng tôi đã phát triển lên đến con số 500 quán cà phê tại VN như hiện nay và tiếp tục mở những quán cà phê Trung Nguyên khác tại nước ngoài.
Trung Nguyên còn có thể mở rộng diện ra hơn nữa nhưng lúc này chúng tôi sẽ tập trung vào việc kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mặc dù nhượng quyền nhưng mục tiêu của Trung Nguyên vẫn là khẳng định tính đồng nhất: mỗi ly cà phê Trung Nguyên dù bạn thưởng thức tại TP.HCM hay ở thị trấn sông nước Năm Căn hoặc trên phố núi Sa Pa đều có chất lượng, hương vị như nhau...
ĐẶNG LÊ NGUYÊN VŨ

Lịch sử hình thành tập đoàn Cà Phê Trung Nguyên

Theo thông tin chính xác về nguồn gốc của thương hiệu “Cà phê Trung Nguyên”, sự thật không hề có câu chuyện “cùng nhau khởi nghiệp trong gian khó” của Đặng Lê Nguyên Vũ và Lê Hoàng Diệp Thảo. Trung Nguyên được sáng lập bởi ông Đặng Mơ (tức cha ruột của Đặng Lê Nguyên Vũ) từ năm 1986.
Đến năm 1996, ông Vũ chính thức trực tiếp quản lý công ty của cha. Hai năm sau đó, ông kết hôn với bà Thảo. Bấy giờ công ty chỉ mới là một cơ sở rang xay với diện tích vài m2 cùng với chiếc máy rang cà phê thủ công.
📷
Quán cà phê nhỏ ở Buôn Mê Thuột của ông chuyên giao cà phê rang xay cho các quán khác.
Hai năm sau (năm 1998), công ty Trung Nguyên chính thức “đáp sân” Sài Gòn lần đầu tiên tại 587 Nguyễn Kiệm (quận Phú Nhuận). Với mục tiêu mở rộng kinh doanh theo mô hình nhượng quyền thương hiệu. Kể từ đó các quán cà phê nhượng quyền thương hiệu Trung Nguyên xuất hiện phổ biến trên toàn quốc.
Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa phủ cà phê Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên : Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG ) với các ngành nghề chính thức bào gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng . Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam , hiện nay Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như : Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraia. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng một hệ thống hơn 1000 cửa hang tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.
Tính đến tháng 11/2018, chuỗi cửa hàng nhượng quyền Trung Nguyên Legend Cafe có 64 cửa hàng, đứng thứ 3 Việt Nam sau The Coffee House với 133 cửa hàng và Highlands Coffee với 233 cửa hàng.

Những dấu ấn của cà phê Trung Nguyên trên thị trường trong nước và quốc tế

Từ Cafe hòa tan G7

Năm 2003 là cột mốc đầu tiên đánh dấu sự bắt đầu “trỗi dậy” của trung Nguyên với việc phát triển thương hiệu cà phê hòa tan G7. Mặc dù chỉ chiếm một thị phần khiêm tốn nhưng Trung Nguyên đã dần dần khẳng định chỗ đứng trong thị trường cà phê Việt Nam.
📷
Năm 2003: Cà phê hòa tan G7 Trung Nguyên đánh bại đối thủ quốc tê
Theo số liệu của Euromonitor công bố đầu năm 2015 thì cà phê hòa tan Trung Nguyên đang đứng thứ 3 (chiếm 5%) thị phần Việt Nam, sau Nescafe (38,3%) và Vinacafe (37,5%).
Kế đến, công ty cafe Trung Nguyên khánh thành nhà máy chế biến cà phê lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương năm 2005. Nhà máy này do vợ ông là bà Lê Hoàng Diệp Thảo, nguyên Tổng giám đốc Công ty Cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên đứng tên. Tuy nhiên, chỉ sau 6 tháng mâu thuẫn tranh chấp vợ chồng, ông Vũ đã quyết định sang tên lại cho mình vào ngày 21/4/2016.
Tiếp đó năm 2006, ông Vũ quyết định thành lập hệ thống cửa hàng phân phối G7 Mart một mô hình siêu thị kiểu mới, với mức đầu tư 475 tỷ VNĐ cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ. Nhưng chỉ sau 5 năm, mô hình này thất bại. Sau thất bại, năm 2011, G7 Mart chuyển hướng sang cộng tác nhượng quyền với Ministop của Nhật Bản nhưng cũng phải từ bỏ sau 4 năm.

Thương hiệu Trung Nguyên và cái tên Đặng Lê Nguyên Vũ vươn ra thế giới

Năm 2010, sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, khối Asean.
📷
Năm 2010: Xuất khẩu cà phê ra thế giới
Ngày 27/4/2011 là ngày cái tên “Cà phê Trung Nguyên” xuất hiện trên tờ báo Financial Times (Thời báo Tài chính) danh tiếng như một trường hợp nghiên cứu điển hình về mô hình doanh nghiệp thành công và được bình chọn là một trong những doanh nghiệp thành công nhất. Trong đó có đoạn viết: “Đặng Lê Nguyên Vũ khơi dậy khát vọng của người dân Việt Nam. Một tầng lớp trung lưu đang nổi lên đã chấp nhận thương hiệu này và các quán cà phê Trung Nguyên trở thành những trung tâm xã hội quan trọng”.
Tiếp theo vào tháng 2/2012, Đặng Lê Nguyên Vũ lần đầu tiên được vinh danh một cách chính thức trên tạp chí uy tín National Geographic Traveller là “Vua Cà phê Việt”
Tháng 8/2012, Tạp chí Forbes nhắc lại danh hiệu này với lời ca ngợi “zero to hero” (nhân vật từ vô danh thành anh hùng).
Năm 2013: Cà phê Trung Nguyên hành trình lập chí vĩ đại. Cà phê hòa tan G7 Trung Nguyên kỷ niệm 10 năm ra đời, 3 năm dẫn đầu thị phần và được yêu thích nhất. Hành trình lập chí vĩ đại lan tỏa rộng khắp với cuộc thi Sáng tạo tương lai và ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt lần 2 thu hút 100.000 người tham gia.
Năm 2015: Cà phê của giàu có và hạnh phúc. Ra mắt mô hình Trung Nguyên Legend – Café của Giàu có và Hạnh phúc, trở thành chuỗi quán cà phê lớn nhất Đông Nam Á. Trao tặng 1,2 triệu cuốn sách đổi đời trong hành trình Lập chí vĩ đại – Khới nghiệp kiến quốc.
Năm 2016: Tập đoàn Legend toàn cầu. Công bố tổ chức hợp nhất Trung Nguyên Legend và danh xưng, Tầm nhìn xứ mạng mói. Ra mắt mô hình Trung Nguyên Family – Café năng lượng – Café đổi đời.
Năm 2017: Tiếp tục khẳng định và nâng tầm vị thế Thương Hiệu Việt ra quốc tế. Truyền cảm hứng khởi nghiệp thông qua “Hành trình Lập chí Vĩ đại – Khởi nghiệp Kiến quốc”

Nội chiến gia đình ông Đặng Lê Nguyên Vũ và bà Lê Hoàng Diệp Thảo

📷

Suốt cuộc đời Đặng Lê Nguyên Vũ không ngừng phấn đấu và sống với tình yêu mãnh liệt với “đạo cà phê”, khát vọng cống hiến cho đất nước và gặt hái thành công vang dội. Tuy thương trường ông là một anh hùng “bất phục” nhưng lại là một “bại tướng” trong chính cuộc hôn nhân với người vợ đã hơn 20 năm chung sống.
Sự việc bắt đầu vào tháng 5/2016, bà Lê Hoàng Diệp Thảo vợ ông Vũ đã gửi đơn kiến nghị đến UBND tỉnh, Văn phòng Tỉnh ủy tỉnh Bình Dương, đề nghị thu hồi Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp của Công ty CP cà phê hòa tan Trung Nguyên ngày 21/4/2016. Tuy nhiên, Giấy chứng nhận kinh doanh này đã được thay đổi tên người đại diện theo pháp luật từ bà Lê Hoàng Diệp Thảo sang ông Đặng Lê Nguyên Vũ. Kết quả giải quyết của Tòa án nhân dân tối cao tại TP HCM, yêu cầu của bà Thảo đã được chấp thuận.
Về phía mình, ông Vũ cũng gửi đơn kiện bà Thảo vì bị chiếm đoạt con dấu và giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp của Công ty cổ phần Đầu tư Trung Nguyên (TNH) cùng các công ty con thuộc Tập đoàn Trung Nguyên.
Với tình trạng này, ông yêu cầu bà Thảo chấm dứt hành vi đóng dấu lên chữ ký của người không có thẩm quyền của TNH; chấm dứt hành vi nhân danh TNH để thực hiện các công việc không thuộc thẩm quyền. Ngày 21/3/2018, Tòa Kinh tế TAND TP.HCM trong phiên xét xử sơ thẩm cũng đã chấp thuận yêu cầu của ông Vũ.
Đến nay, phía vợ ông đã rút lại đơn ly hôn và nung nấu giấc mơ “quay về một nhà” với chồng. Về phía mình, ông Vũ cũng tỏ rõ quyết định: bà Lê Hoàng Diệp Thảo là người đã gây ra nhiều tội lỗi và phải “sám hối” mới hết tội. Chính vì vậy, ngay cả khi bà Thảo muốn rút đơn ly hôn, ông Vũ cũng không đồng ý và kiên quyết muốn cuộc hôn nhân này phải chấm dứt.
Trả lời trên tạp chí Đẹp cách đây 5 năm, ông Đặng Lê Nguyên vũ từng cho rằng: “Phẩm chất quan trọng nhất của người đàn ông là hoài bão lớn. Đàn ông, cần nhất là mạnh mẽ. Còn bao dung thì hãy để cho phụ nữ. Tốt nhất, đàn ông thì chỉ nên là đàn ông, và phụ nữ thì chỉ nên là phụ nữ.”

Thiền định – con đường tâm linh của ông Đặng Lê Nguyên Vũ

Vào cuối năm 2013, “ông vua cà phê” Trung Nguyên Đặng Lê Nguyên Vũ đã nhịn ăn, ngồi thiền 49 ngày cùng một nhóm người tại núi M’drăk, Đăk Lăk.
Chia sẻ với báo chí, khi ấy ông cần một khoảng thời gian tịnh tâm, thiền và nhịn ăn trong 49 ngày để tinh thần minh mẫn, nghĩ những việc lớn.
Trong khoảng thời gian ấy, món nước mè đen là thực phẩm duy nhất để tiếp tế cho cuộc thiền hành.
Ông Vũ cho biết 5 năm qua, ông đã lĩnh hội hết đời sống nội tại, và có khả năng kiến tạo sự hoàn hảo cho chính mình và cho từng gia đình của nhân viên mình, thậm chí cho cả quốc gia và thế giới này bằng mọi giải pháp, mọi thứ.
Ông cũng khẳng định mình đã có lời giải cho tất cả mọi câu hỏi trên thế giới này, đồng thời sẽ đưa Trung Nguyên trở thành tập đoàn thống lĩnh toàn cầu, khác biệt và duy nhất toàn cầu.

Sở thích và các hoạt động xã hội

Không chỉ thành công trong kinh doanh, ông Vũ còn nổi tiếng là người yêu sách. Có thể nói sách của Đặng Lê Nguyên Vũ là một khối tài sản không hề nhỏ trong đời mình.
Đối với xung quanh, ông Đặng Lê Nguyên Vũ luôn mở lòng với người trẻ, đặc biệt là sinh viên. Ông thường khuyến khích họ khởi nghiệp, sáng tạo, thay đổi bản thân, cố gắng cống hiến cho đất nước.
Cho đến nay, ông chủ cà phê Trung Nguyên “vẫn in hàng trăm nghìn cuốn sách đồng hành sinh viên học sinh, khuyến học, nung chí quốc gia khởi nghiệp.” Bên cạnh đó, ông còn xây cả bảo tàng cà phê và các công trình sáng tạo, chữa lành… ở Daklak”.
Ngoài các hoạt động trên, Đặng Lê Nguyên Vũ còn cho ra đời sự kiện Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt, chương trình Hành trình khát vọng Việtnhằm góp phần xây dựng cho đất nước một thế hệ thanh niên mới mang trong mình nhiều hoài bão lớn, quyết tâm lớn mở ra một kỷ nguyên hùng mạnh cho đất nước.
Gạt bỏ những ồn ào từ dư luận sau cuộc ly hôn với vợ, gần đây ông vẫn đồng hành thực hiện dự án “Hành trình từ trái tim”, dự án đã đi qua hàng chục địa phương trên cả nước, từ vùng núi cao vực sâu đến biển đảo xa xôi để trao tặng sách và hỗ trợ khởi nghiệp.

Những câu nói đáng suy ngẫm của “ông vua cà phê” Đặng Lê Nguyên Vũ

“Tiền nhiều để làm gì?“
“Những gì mà STARBUCKS đang làm dở tệ, họ không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”
“Không cần phi thường, chỉ cần đồng cảm. Dĩ nhiên tôi là người nghiêm khắc, nhưng tôi cũng làvngười sẵn sàng tin và dám chấp nhận trả giá”.
“Đàn ông cần nhất là mạnh mẽ, còn bao dung thì hãy để cho phụ nữ. Tốt nhất, đàn ông chỉ nên là đàn ông và phụ nữ chỉ nên là phụ nữ”
“Nếu đặt mục tiêu xoá nghèo thì cứ nghèo mãi. Còn nếu đặt mục tiêu làm giàu, thì cái nghèo tự khắc sẽ biến mất lúc nào không biết”
submitted by ubatdongsan to u/ubatdongsan [link] [comments]

Tim hieu ve chien luoc kinh doanh tai Luan Van Viet

Trong bài viết này, Luận Văn Việt chuyên dịch vụ chỉnh sửa luận văn sẽ hệ thống những kiến thức cơ bản liên quan đến chiến lược kinh doanh. Nếu bạn đang mệt nhoài khi phải làm luận văn về đề tài liên quan đến chủ đề này, thì đừng bỏ quan bài viết này nhé.
📷
Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được.
Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.
Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
– Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh… tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
– Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ…), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
– Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
– Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
– Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.

2. Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành:
Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty.
Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm… trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.
Nếu bạn đang gặp khó khăn trong quá trình làm tiểu luận, khóa luận hãy tham khảo dịch vụ viết tiểu luận thuê, nhận làm báo cáo thuê , xử lý số liệu spss , làm báo cáo thuê của Luận Văn Việt.

3. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược.
Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện:
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức.
Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

4. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994).
Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp.
Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh.
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu:
1/ Vị thế thị trường.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.

4.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
Yếu tố chính trị – pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa – xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu.
Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường vi mô
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Đối thủ mới tiềm ẩn:
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Những khách hàng ( người mua ):
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Những nhà cung cấp:
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v.

4.3. Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu & phát triển, thông tin…
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.
Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
– Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
#luan_van_viet , #luận_văn_việt, #làm_thuê_đồ_án_tốt_nghiệp_xây_dựng,
#thue_lam_do_an_tot_nghiep, #thuê_làm_đồ_án_tốt_nghiệp, #LVV
Xem thêm: https://luanvanviet.com/nhung-van-de-ly-luan-ve-chien-luoc-kinh-doanh/
submitted by kimthu1234 to u/kimthu1234 [link] [comments]

Tat tan tat ve chien luoc kinh doanh quoc te tai Luan Van 24

Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì? Có những chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế? Bài viết này Luận Văn 24 chuyên giá thuê viết luận văn sẽ giúp bạn trả lời tất cả những câu hỏi trên một cách đầy đủ nhất.
📷
Tất tần tật về chiến lược kinh doanh quốc tế

1. Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì?

Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này.
Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing.
Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.

2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

2.1. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm.
2.1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này.
Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh tranh giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng doanh nghiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh nghiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường, doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.
Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối đe dọa với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm.
2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào.
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
2.1.3. Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”.
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của tuyến sản phẩm.
Ưu điểm
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.

2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó.
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu.
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị.
Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương.
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Strategy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.
Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương.
2.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tàng của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương.
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương.
2.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất.
Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.

2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động

2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:
Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực hoạt động marketing. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
Phát triển thị trường: Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác, tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm.
Phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
Nhược điểm
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp. Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm sút. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác.
2.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)
Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là gì.
Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp không những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn.
Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng.
Hiện tại, chúng tôi đang cung cấp dịch vụ dịch vụ viết báo cáo thực tập , dịch vụ làm assignment , chạy spss thuê … chuyên nghiệp nhất thị trường. Hãy liên hệ ngay với chúng tôi để được hỗ trợ từ A-Z.
2.3.3. Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức:
Đa dạng hóa liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức.
Đa dạng hóa không liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.
#LV24 , #luan_van_24 , #luận_văn_24 , #dịch_vụ_chỉnh_sửa_luận_văn , #làm_đồ_án_thuê , #thuê_làm_khóa_luận_tốt_nghiệp , #viết_thuê_luận_án_tiến_sĩ
Xem thêm: https://luanvan24.com/tat-tan-tat-ve-chien-luoc-kinh-doanh-quoc-te/
submitted by dangthutra24 to u/dangthutra24 [link] [comments]

Sự thật về giao dịch Forex tự động bằng Robot (EAs) Chiến lược phân tích cơ bản giao dịch vàng - Forex 5 Lời khuyên cho lợi nhuận ổn định trong đầu tư forex  Học Forex Bài 6: Chuẩn bị kỹ càng cho một ngày giao dịch forex - YouTube Giao dịch quá mức (overtrading) và những hệ lụy của nó? Làm cách nào để tránh ?

Muốn tồn tại trên thương trường thì phải chiến đấu, đạp lên đối thủ cạnh tranh để phát triển. Trùm bất động sản Mỹ Donald Trump coi đây là một cuộc đấu tranh sinh tồn "mạnh sống - yếu chết" nên mỗi bước đi đều phải lên kế hoạch kỹ càng.>> Những âm mưu hủy diệt Bill Gates / Tổng giám đốc rơi ... VPBank - Https://tuyendung.vpbank.com.vn/ tuyển dụng Trưởng Bộ Phận Kiểm Soát Rủi Ro Vận Hành lương hấp dẫn, môi trường chuyên nghiệp, phúc lợi tốt. Tìm hiểu tại VietnamWorks! Kiểm soát tâm lý giao dịch là một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong đầu tư tài chính nói chung và đầu tư Forex nói riêng. Những trader càng lâu năm càng thấm nhuần sự quan trọng của kiểm soát tâm lý giao dịch. Cách kiểm soát tâm lý trong giao dịch sao cho hiệu quả ... Muốn thành công, bạn phải tự tin vào chiến lược của mình, bạn cũng phải xem hành trình giao dịch của mình với một tư duy chủ động và tích cực. ... Khi thị trường không thuận lợi, hãy đừng giao dịch, điều này ... Hiện nay, lãi suất cho vay bình quân của doanh nghiệp Việt đang cao nhất khu vực Châu Á. Nghịch lý là, Việt Nam là nền kinh tế kiểm soát dịch bệnh tốt nhất và được hưởng lợi nhiều nhất từ xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu khỏi Trung Quốc trong suốt 3 năm qua.

[index] [6425] [5649] [178] [6519] [200] [11753] [4714] [5175] [9141] [8679]

Sự thật về giao dịch Forex tự động bằng Robot (EAs)

Điều này rất quan trọng để tạo thành một quy tắc chính xác, để kiểm soát hành động của bạn trước những lệnh giao dịch không như mong đợi. Kiểm soát tâm lý giao dịch là một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong đầu tư tài chính. Những trader càng lâu năm càng thấm nhuần sự quan trọng của ... Rất nhiều người đã rời bỏ đầu tư cơ sở, phái sinh, forex trong 1 thời gian ngắn, họ đã mắc phải sai lầm gì? Họ có 1 nền tảng học thuật yếu ớt+ ko ... Tâm lý giao dịch không thể kiểm soát ngay trong khi Trade mà nó là quá trình rèn luyện từ bên ngoài. Cùng khám phá lý do tại sao cắm đầu vào FX không thể nào... Như đã đề cập ở đầu bài viết này, giao dịch tự động là một thực tế và lợi nhuận đáng kể chắc chắn có thể được thực hiện trên thí điểm ...

#